如果我们将新员工培养视为入模计划，那么由人力资源部门和招聘团队设计的计划可能更像是演习或保姆计划，通过预先设计的刻板方案来指导新员工的工作。然而，这样的方案往往会限制新员工的创造力和学习能力。因此，我们应该采取以实战为基础的方法，制定具有挑战性的任务，让新员工在实战中锻炼自己的战斗力，从入职的第一天起就要以“战斗”为导向。
建立集体意识
新员工刚刚加入企业时可能有各种顾虑和担心，他们可能觉得与组织生活还很遥远，缺乏集体意识。在这个时候，我们应该给予新员工充分的信心，利用他们在技术和知识上的优势，让他们担任教员的角色。只要新员工有所进步，就要鼓励他们发扬光大，奖励他们的功绩。这样激励的新员工将更加主动参与，积极开展技术交流和互助学习活动，从而形成更强的集体意识。
适度打压过度自信
当新员工的自信心过于膨胀时，他们可能会在工作和沟通中变得骄傲自满，影响团队的和谐。在这种情况下，上级应适度制约员工的技术自信心。可以通过公认的专家指出工作中的问题，将新员工的自信心降到一个合理的水平，使他们的自信心稳定在高水平状态。
倾听真实想法，减少布道
新员工刚加入企业时往往多听少说。许多企业的人力资源部门通常会在不适当的时机安排新员工学习企业文化，学习成功案例等等。这种“灌输式”的方法往往让新员工感到遥远，他们认为这是企业的标准，而不是他们自己的真实想法。
因此，在初期阶段，我们需要花时间让新员工信任与接触的人，并倾听他们真实的想法。领导者应该多听少说，认真倾听新员工的想法，并思考如何帮助新员工接受企业文化，了解他们当前阶段的真实需求以及我们该提供什么支持。
营造战斗力氛围
我们希望组织中的工作氛围能够“严而不厉，公平而公正”，团队领导者应该是文化践行的楷模。他们应该及时清除和消除影响组织建设的干扰因素，敏锐地察觉组织氛围中的不和谐信号，并通过团队讨论的方式让每个人都能意识到不和谐信号对组织的巨大伤害，实现“同心协力”。
新员工的加入既能够帮助企业在业务推进和技术难题上取得突破，又可能为企业的发展埋下隐患。因此，人力资源专业人员需要快速激发新员工的战斗力，通过实战考验他们，预防潜在风险。
